Virginie : Bixente, avec Biltoki, tu participes depuis plusieurs années à la renaissance des halles alimentaires en France. Peux-tu te présenter, ainsi que l’entreprise ?

Bixente : Je suis Bixente Alaman, j’ai 45 ans. On a créé Biltoki en 2010, et on a dédié 100 % de notre activité aux halles depuis 2015. J’ai créé cette aventure avec mes deux frères, Romain et Xabi, et un ami d’enfance, Jérôme. Notre envie venait des tripes : comment recréer la place des villages ? On est de ce territoire, du Pays Basque. On sait que les places de village sont chères aux habitants. Il se passe toujours quelque chose, il y a de la vie, on se rassemble, on échange. Quand on a créé ça à Anglet, c’était notre problématique : comment créer un ancrage sur le territoire, dans cette ville, pour favoriser les échanges et le lien entre les habitants. Et ça, c’est devenu notre métier. Aujourd’hui, on espère être une solution et développer ce genre de lieu dans toute la France, et bientôt en Espagne. On a créé l’activité en 2015 avec l’ouverture d’Anglet. Depuis, on en a créé 15 dont 10 en activité. Les Halles Biltoki génèrent à peu près 60 millions d’euros de chiffre d’affaires, et on a 180 Biltokiens dans l’aventure. À chaque fois qu’on crée une halle, on crée entre 100 et 120 emplois.

Iker : Quelle analyse vous a amenés à constater que la place du village n’existe plus ?

Bixente : Sur le territoire national, on a une accélération de l’offre en périphérie. Du coup, les centres-villes ont perdu en attractivité. Pour faire revenir les gens au centre-ville, qui est lié à leur histoire et celle de la ville, il fallait autre chose que du prêt-à-porter. L’attachement des habitants à leur ville et à son histoire est véritable. C’est pour ça que presque toutes nos halles sont dans des lieux historiques : des anciennes halles ou des lieux qu’on a rénovés. Les gens veulent se balader dans leur centre historique. C’est ce qu’on appelle l’hédonisme.

Deuxième chose, c’est l’accélération de la vie liée au digital. Les gens ont besoin de parenthèses. On le mesure : dans nos lieux, ils ne sont pas sur leur portable. Ils ont une vraie parenthèse où le temps est plus lent. Un point hyper important aussi : ils peuvent venir seuls et sans rendez-vous, et ils sont reconnus. Il y a très peu de lieux aujourd’hui où on vous appelle par votre prénom, où vous avez un lien, une relation avec le commerçant sans rendez-vous. Et ça s’accélère, parce qu’aujourd’hui plus des deux tiers des jeunes de moins de 26 ans ont peur de s’adresser à un inconnu. Une de nos missions, c’est de créer des lieux où on peut échanger sans peur, sans barrière.

Iker : Votre démarche, c’est de l’innovation ou un retour aux fondamentaux ?

Bixente : On ne réinvente pas l’agora. L’agora existe depuis des millénaires, depuis que les hommes existent. C’est le lieu d’échange au centre de la cité. On a vécu une période où on l’a oublié. Et aujourd’hui, notre cap c’est de remettre l’agora au centre des quartiers, au centre de la cité. Ce qui est innovant, c’est comment on le fait : la manière de gouverner, la manière d’embarquer les acteurs et les parties prenantes avec les enjeux d’aujourd’hui. Quand on fait travailler des acteurs locaux au même endroit, l’acteur indépendant local a trois fois plus de retombées dans l’écosystème local qu’une enseigne nationale. C’est un de nos critères : on ne fait qu’avec des locaux. Il n’y a pas d’enseigne nationale dans nos halles.

Virginie : Il y a un volet animation très fort chez vous. Comment travailles-tu l’acculturation quand tu ouvres dans de nouveaux territoires ?

Bixente : Il y a des piliers. Le premier, c’est le parcours. Comment tu crées les conditions pour que les gens puissent échanger. On veut que ce soit un « bordel » organisé. On est à l’opposé de l’aseptisation. Le type de table chez nous est hyper important, c’est le lieu d’échange : c’est en bois, c’est assez massif, tu te mets sur un coin de table, tu n’es pas obligé d’avoir ta place assise attitrée. Tu es bien serré avec les gens.

Deuxième pilier : les gens qu’on intègre. On recrute avant tout des humains qui ont l’appétence d’un lieu collectif. Chez Biltoki, tu ne viendras peut-être pas boire le meilleur café du monde, mais tu auras cette relation avec celui qui est derrière le comptoir, avec celui qui est à côté de toi. Dans le cahier des charges, on oblige les commerçants à faire des plats à partager. Ce que les gens adorent chez nous, c’est : j’achète partout, je mange partout, ce qui est très rare.

Le dernier pilier, c’est l’animation. Notre programme événementiel qu’on déroule tout au long de l’année pour qu’on soit un lieu de destination. Un des meilleurs compliments qu’on puisse nous faire, c’est de dire : « C’est génial ce que la ville a fait là. » Quand les gens disent ça, ça veut dire qu’ils sont chez eux.

Iker : Comment s’est passé ce parcours de pionnier — les hauts, les bas, les erreurs ?

Bixente : Déjà, on est les premiers à avoir organisé une gouvernance et un savoir-faire sur quelque chose de millénaire. Les halles appartenaient à chaque ville, gérées en régie publique à 95 %. Nous, on est arrivés en disant qu’on allait créer un modèle qui correspond aux usages d’aujourd’hui. Le premier lieu, de suite, ça a marché. Ensuite on a cru qu’on avait une solution claire, même pour les villes qui avaient perdu leur halle. On s’est plantés. On n’avait pas pris en compte assez de critères dans nos implantations. Et surtout, on n’avait pas pris en compte que, comme le commerçant indépendant est en danger sur le territoire, ces projets relèvent de la politique publique et sont subventionnés. Aujourd’hui, ce qu’on arrive bien à faire, ce sont des projets publics-privés où, dans l’équation, il y a toujours les villes, et des fois le département ou la région. On a failli mourir deux fois parce que le retour sur investissement n’était pas là. Depuis l’après-Covid, on sent qu’on a un modèle robuste qu’on peut reproduire. Ce qui est dur aujourd’hui, c’est de mettre une solution dans des endroits qui ne correspondent pas à nos critères. On sait que si on y va, on est plantés. Et avant, comme entrepreneurs, on aimait bien y aller. On a accepté beaucoup de projets. On s’est plantés, on en a fermé deux : Saint-Étienne et Rouen. On perdait trop d’argent. Il fallait couper le bras. L’année 2025 a été un peu schizophrénique : on a ouvert des lieux où les conditions étaient réunies, et en même temps, on en a fermé. Pour les équipes, c’était dur. Mais on a dû expliquer le chemin.

Iker : Votre modèle est-il antifragile ?

Bixente : Je dirais qu’on a mis en place beaucoup d’ingrédients pour passer beaucoup d’épreuves. S’il y a un deuxième Covid, ou de nouveaux Gilets Jaunes, je ne sais pas si tous les lieux pourront passer l’épreuve. Mais en tout cas, je crois que la clé, c’est les hommes. Ce qu’on a construit depuis 10 ans, c’est des équipes tout le temps prêtes à modifier, adapter, changer. Ça c’est notre histoire et ça va continuer. Je pense que la robustesse, elle est surtout là. Moins dans le modèle économique. Parce que quand tu as de grosses épreuves, tu arrives toujours à modifier, faire évoluer avec les parties prenantes. Mais c’est surtout la manière dont tes équipes s’adaptent. Je crois qu’on a réussi à faire ça.

Iker : L’agilité et la résilience, ce sont des aptitudes ou une culture d’entreprise ?

Bixente : Pour moi, c’est une culture. On a des profils qui étaient très en ingénierie, où c’est l’équation qui compte. Aujourd’hui chez nous, je pense que s’ils partent, ils vont partir avec ce bagage : on avait dit qu’on faisait comme ça, mais on a pris ça dans la gueule, on va faire différemment, on s’adapte. Un peu cet inconfort positif. Toutes nos halles sont singulières et locales. On a des contrats juridiques différents. À chaque fois, c’est un modèle différent. C’est lourd, mais c’est enrichissant. Tu t’adaptes parce que tu sais que la finalité est derrière.

Virginie : Comment accompagnes-tu tes équipes dans le développement de cette adaptabilité ?

Bixente : On travaille beaucoup sur la notion de responsabilité. Quelle est ta responsabilité pour l’entreprise, pour le projet ? Est-ce que tu as tous les ingrédients pour décider ? Tu t’es trompé ? Ce n’est pas grave.

On a deux choses : la notion de responsabilité, et le management par OKR (Objectifs et Résultats Clés). Chaque trimestre, chaque personne de l’entreprise a trois objectifs. On va même le faire jusqu’au barista. Chaque Biltokien propose ses OKR à son manager. Ensuite, chaque trimestre, il y a une journée où tout le monde présente ses objectifs à toutes les équipes. Tous les OKR sont interdépendants des autres. On réaligne tout, une journée par trimestre.

Iker : Comment gérez-vous l’alignement entre vie professionnelle et vie personnelle de vos équipes ?

Bixente : C’est une question difficile. Ce qui est très dur, c’est de savoir si la personne est bien. Il y en a qui te le disent, c’est facile. Mais ceux qui ne te le disent pas représente la majorité. Le plus important est que le projet perso soit aligné avec le pro. Parce qu’autrement, ils souffrent. Maintenant, dès qu’on sait que ce n’est pas aligné, il faut envisager une sortie. Il faut toujours que l’entrée autant que la sortie se passent bien pour permettre à celui qui part d’être dans une disposition idéale pour rebondir. Ce qui est facile chez nous, c’est que tu vois vite lesgens qui sont alignés avec le projet. Celui qui n’est pas content d’être dans les halles, il ne reste pas. C’est tellement d’énergie, tellement de relations humaines, des fois compliquées que s’il n’est pas bien, tu le vois.

Virginie : Comment tu te vois dans les prochaines années ?

Bixente : Aujourd’hui, on estime que l’entreprise a encore besoin des fondateurs au niveau opérationnel. Ce n’est pas une histoire de compétence, c’est vraiment une histoire d’ADN et d’être leader sur le cap. Mais dans 2-3 ans, je me vois beaucoup plus en retrait sur l’opérationnel du quotidien, et plus accompagnant des équipes, des leaders, et d’autres projets. On a présenté une organisation cible à tous les Biltokiens en début d’année : d’ici 24 mois, j’aimerai sortir de l’opérationnel. On recrute un directeur des opérations. Xabi, reste le pilote principal de l’entreprise.

Iker : Dans ce contexte, comment perpétuez-vous l’ADN que vous incarnez en tant que fondateurs ?

Bixente : Ce que je dis à nos équipes, c’est que sortir de l’opérationnel va augmenter ma relation qualitative avec les Biltokiens. Quand tu es dans l’opérationnel, tu es sur des sujets de run, de projet, et tu en oublies des fois la qualité de la relation. Quand j’irai à Bordeaux, à Paris, je ne serai que sur la relation et sur le projet de la personne.

Iker : En 2050, pourquoi les entrepreneurs auront-ils une sensation de gratitude envers Biltoki ?

Bixente : Moi je crois beaucoup à l’influence et à l’impact de l’écosystème local. J’espère qu’en 2050, on dira de cette entreprise qu’elle est un exemple de création d’un écosystème qui a un impact sur une zone proche. Si ton influence sur les 10 000, 100 000 personnes autour de toi est forte, tu changes le monde. Quand tu as un lieu qui a 20, 25 acteurs locaux qui ont un impact sur l’environnement, qui prennent des décisions au quotidien sur l’environnement, si on arrive à être régénératif, à être une force de cohésion vivante, et qu’on a un impact dessus, je crois que si tout le monde fait ça, on gagne. J’espère qu’on dira ça de nous. En tout cas, on va travailler pour.

Questions Flash

Un plat qui te ramène immédiatement à ton enfance ?

L’axoa de maman.

Si tu devais ouvrir une halle n’importe où dans le monde demain matin, tu choisirais quelle ville ?

Buenos Aires.

Tu es plutôt cuisine de grand-mère ou food innovation ?

Cuisine de grand-mère.

Le bruit que tu préfères dans une halle ?

La casserole.

Si tu pouvais inviter trois personnes, vivantes ou non, à une grande tablée dans une de tes halles, qui inviterais-tu ?

Alain Ducasse, Jacques Chirac et Bono.

Si tu avais le pouvoir de changer quelque chose dans le monde, ce serait quoi ?

Que personne ne meure de faim.

Tu as une devise personnelle ?

Se faire passer pour un idiot auprès d’un abruti est une volupté de fin gourmet.