Virginie : Bonjour Céline. Tu occupes le poste de responsable risk management en audit HSE et RSE au sein du groupe Emil Frey France. Un rôle stratégique et transverse, au cœur des enjeux de responsabilité et de performance dans l’organisation. Quels sont-ils ?

Céline : J’ai abordé mes nouvelles fonctions avec énormément d’humilité parce que j’ai découvert complètement ces trois nouveaux domaines.

Sur le volet audit interne, je suis rattachée au président du groupe pour des questions d’indépendance liées à la fonction.

Côté RSE, j’avais évidemment des notions, on entend énormément parler de responsabilité sociétale des entreprises, mais je ne savais pas exactement ce que ça recouvrait ni quelles actions pouvait être menées dans ce cadre-là. Sur la partie Hygiène, Sécurité, Environnement (HSE), j’étais plus à l’aise puisque, dans mes précédentes fonctions en concession, j’avais beaucoup travaillé sur la santé et la sécurité des collaborateurs.

C’est pour ça que j’ai abordé les choses en m’entourant des expertises de mes collègues. Je me suis beaucoup renseignée, j’ai lu énormément d’articles pour m’approprier ces sujets et je suis montée en compétence au fur et à mesure. Et ça continue encore.

Virginie : Ces nouvelles responsabilités t’ont demandé de te former pour les découvrir et les appréhender dans ton quotidien. Est-ce que ça t’a aussi appris des choses sur toi-même ?

Céline : Oui, tout à fait. La grosse différence avec ce nouveau poste, c’est que je suis devenue manager de managers, quelque chose que je n’avais jamais approché jusqu’alors. La posture managériale est forcément différente : on doit accepter un management moins direct avec des équipes sous la responsabilité de nos chefs de service.

C’est une expérience très intéressante, qui amène des remises en question nécessaires, encore aujourd’hui. Ce poste est beaucoup plus transversal que ce que j’ai connu auparavant.

Ça m’a permis de développer mon intelligence relationnelle, car les directions ont des modes de fonctionnement très différents. Il a fallu m’adapter vite, ce qui m’a demandé beaucoup d’énergie pour comprendre comment elles travaillent et comment on pouvait travailler ensemble.

J’ai rapidement dessiné un objectif : mettre de la coordination et de la coopération entre tous ces services, notamment sur le volet RSE. La RSE n’est pas uniquement un service au sein d’un groupe. C’est réussir à embarquer l’intégralité des collaborateurs et des directions pour qu’ils pensent RSE dès la genèse des projets. Jusqu’alors, on était plutôt dans une posture de réaction : on découvrait un projet mené et on se demandait si les enjeux RSE avaient été pris en compte. Donc maintenant on essaie de renverser la vapeur et d’anticiper davantage les choses.

Virginie : Quels sont pour toi les leviers principaux pour embarquer une équipe sur des sujets qui ne sont pas leur quotidien ?

Céline : L’enjeu premier est de se demander comment approcher les 11 000 collaborateurs au plus près de leurs opérations pour qu’ils comprennent qu’ils font de la RSE au quotidien sans le savoir. Il faut donc arriver à faire comprendre ce qu’est la RSE. Je me suis rapidement rendu compte que c’était vu comme quelque chose de très conceptuel, géré en central, avec des obligations et des reporting. Mais il faut faire comprendre que la RSE, c’est un collectif qui s’engage. Pour ça, il faut acculturer, former, sensibiliser.

Cela se fait aujourd’hui à travers notre nouvelle identité, Oui Pulse, symbolisant la démarche RSE au sein du groupe. Toutes nos actions RSE vont s’inscrire autour de Oui Pulse, pour rattacher la RSE au quotidien.

Virginie : Y a-t-il une valeur non négociable dans ton management ?

Céline : Oui. Je m’attache beaucoup à concilier le lien et l’exigence. Nous avons la chance d’avoir des parcours de formation pour les managers. L’idée est d’apprendre à mieux nous connaître, à comprendre nos réactions et à développer notre intelligence émotionnelle et relationnelle.

Pour moi, le management collaboratif et empathique est non négociable.

J’ai la chance d’avoir des équipes avec une grande expertise et de grandes qualités humaines et professionnelles. Il faut leur laisser un espace de créativité tout en posant un cadre clair, avec des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Relevant, ou pertinent, Temporel). Mon rôle est de donner la vision, d’embarquer, d’amener vers ce que je pense être bon pour le service, dans l’intérêt du groupe.

Je ne suis pas celle qui décide seule et qui fait descendre les décisions. C’est un travail collaboratif. Ils ont des idées, une expertise. Il faut leur donner le cadre pour s’exprimer, défendre leurs idées et construire ensemble.

Ce management collaboratif permet aussi de donner du sens. C’est indispensable d’avoir du sens dans ce qu’on fait, même dans les tâches répétitives ou chronophages. Il faut comprendre en quoi notre quotidien contribue à la performance collective.

Virginie : Est-ce que tu as dû travailler certaines dimensions de toi pour évoluer dans ta carrière ?

Céline : Énormément, et c’est encore le cas. J’apprends tous les jours et j’espère continuer jusqu’à la fin de ma carrière.

Je demande régulièrement des feedbacks à mes collaborateurs, même négatifs, à condition qu’ils soient constructifs. J’ai besoin de ces retours pour progresser : détecter une maladresse, un mauvais timing, un signal faible que je n’aurais pas vu.

Apprendre à mieux me connaître m’a permis d’identifier des points à améliorer.

Je suis extrêmement déterminée, avec un caractère affirmé. Je me définis parfois comme un bulldozer : j’ai une idée, j’y vais. J’ai la culture du résultat. On ne peut pas avancer seule. Tout le monde n’a pas la même capacité d’adaptation au changement.

J’ai appris à prendre le temps de faire comprendre le changement, de le faire accepter, puis d’embarquer le collectif. J’ai travaillé ma communication verbale et non verbale pour masquer mon impatience et mieux choisir les moments.

Connaître l’état émotionnel de ses collaborateurs permet aussi de savoir quand ce n’est pas le bon moment. Attendre une semaine ou quinze jours n’est pas grave si la personne n’est pas en capacité d’entendre le message.

Virginie : Comment gères-tu les périodes de doute ou la pression ? Quelle part de vulnérabilité t’autorises-tu dans ton rôle ?

Céline : Vaste question. Je vais peut-être sortir un peu du cadre, mais je suis animée par une pensée en permanence, au quotidien. J’applique la méthode Jean-Claude Dusse :

« Oublie que tu n’as aucune chance, vas-y, fonce, sur un malentendu ça peut marcher. »

Quand on me présente un projet qui me semble complètement déraisonnable, que ce soit en termes de moyens techniques, humains ou organisationnels, assez rapidement, je me dis : Avance étape par étape. Il y a des freins qui vont se lever, de nouvelles idées qui vont arriver, tu vas prendre les choses différemment. Lance-toi et tu verras bien.

Ça m’anime vraiment au quotidien et ça me permet de lever les doutes et les incertitudes. Si je veux être un bon manager leader, il faut que je sois en capacité de donner la direction et l’énergie.

On a eu de très belles réussites sur des choses qui paraissaient impossibles, et on l’a fait.

Virginie : Est-ce que tu t’autorises aussi des moments de vulnérabilité, de relâche ?

Céline : Peu. Je suis beaucoup dans la maîtrise et le contrôle. Ça fait partie de moi. Je ne sais pas si un jour je pourrai changer.

En tout cas, j’essaie de m’améliorer sur certains points. Ce qui me porte, c’est ma stabilité personnelle. On a un noyau familial extrêmement soudé. Ça participe à me ressourcer.

Ces moments de doute et de vulnérabilité se passent plutôt à la maison. Et j’ai aussi besoin de moments de solitude, même si ce n’est pas facile avec une famille. Des moments pour me retrouver, me réaligner, comprendre ce qui m’anime, pourquoi j’ai réagi comme ça.

Virginie : Qu’est-ce qui t’a fait le plus grandir intérieurement ces dernières années ?

Céline : Ce qui m’a fait grandir, c’est le management. Le management d’équipe est quelque chose que j’affectionne particulièrement. C’est dur, exigeant.

Se dire qu’on est là pour être le phare de l’équipe, avec des personnalités et des méthodes de travail extrêmement différentes, et devoir créer un collectif qui apprend à travailler ensemble et à se connaître, ça fait énormément grandir.

Dans des environnements mouvants et contraints, embarquer une équipe avec soi, prendre en compte des états émotionnels différents, c’est complexe. Chacun ne vient pas chercher la même chose au travail. Il faut apprendre à connaître chacun pour comprendre son levier de motivation et les animer individuellement tout en créant un collectif qui avance ensemble. Cela fait énormément grandir.

Virginie : Tu travailles dans le secteur automobile, historiquement masculin dans ses codes. Comment y as-tu trouvé ta place au fur et à mesure de ton évolution ?

Céline : Ça s’est fait en plusieurs temps. J’ai d’abord commencé dans le réseau, en concessions automobiles, avec un environnement masculin à 95 %. Au début, il a fallu faire preuve d’une grande fermeté. Une jeune femme qui arrive dans ce monde d’hommes, avec des discours parfois rustres, il fallait adopter une posture très droite et ne pas montrer trop d’ouverture.

J’ai eu la chance d’avoir un directeur de pôle, leader charismatique. Il m’a imposée dans ce milieu, ce qui m’a beaucoup aidée. J’ai pu ensuite m’ouvrir davantage et créer du lien tout en gardant une certaine distance. Ça a nécessité de faire très attention à mon comportement et à ma façon de faire.

Le deuxième temps a été mon arrivée au siège, où les proportions hommes-femmes sont plus équilibrées. J’ai beaucoup moins ressenti le besoin d’avoir cette affirmation forte pour dire : respectez-moi en tant que femme.

Virginie : Qu’est-ce que tu penses apporter de spécifique dans cet environnement, de par ta personnalité ou ton approche ?

Céline : J’apporte une énergie positive et, je l’espère, une vision du leadership hybride. On caricature souvent : les femmes seraient plutôt dans l’écoute, l’empathie, la bienveillance ; les hommes dans un leadership fort et charismatique. Moi, je pense que l’avenir est dans ce leadership hybride. Il n’y a pas des qualités intrinsèques aux femmes et d’autres aux hommes. On peut être une femme et être un leader charismatique. Ce n’est pas une question de genre, c’est une question de qualité humaine.

Virginie : Un leader accompli doit donc savoir aller piocher dans ses différentes qualités selon les situations ou l’interlocuteur ?

Céline : Exactement. Il faut apprendre à connaître ses interlocuteurs et mettre une intention derrière chacune de ses interventions. Ça m’a permis d’évoluer considérablement : quel public ai-je en face de moi, comment je m’adapte à lui ?

Je peux présenter exactement le même projet, mais mon approche et mon intention seront totalement différentes selon que je m’adresse au COMEX, à des responsables RH, à mon équipe ou à une autre direction.

Travailler l’intention est indispensable pour capter l’attention. Mais on essuie aussi des plâtres. Je suis sortie de certaines présentations en me disant que c’était une catastrophe. Il faut apprendre à ne pas perdre la face, à ne pas perdre confiance, à prendre du recul : il ne s’est rien passé de grave. Comment vais-je faire pour réadapter la prochaine fois et m’améliorer ?

Il faut accepter de se rater parfois. C’est comme ça qu’on apprend à mieux cerner les besoins et à mieux adapter ce qu’on fait.

Il faut absolument faire preuve d’agilité. Ce n’est pas grave si je ne présente pas tout ce que j’avais prévu. Il faut juste être percutante et capter l’attention.

Virginie : En tant que manager, tu fais face à tes propres challenges de posture tout en les transmettant à ton équipe. Tu continues à apprendre, tout en les aidant à grandir ?

Céline : Oui, tout à fait. Je me demande souvent ce qu’ils peuvent attendre de moi. Je leur pose d’ailleurs la question.

Sur l’audit interne, ce sont eux les experts. Je n’ai rien à leur apprendre sur leur métier. Ce qu’ils attendent de moi, c’est autre chose : une vision, des arbitrages, un accompagnement.

Un collaborateur épanoui est performant.

On passe plus de temps au travail qu’avec notre famille. Si on ne trouve pas de plaisir au travail, ce n’est pas durable. Installer un leadership durable, ça fait partie de mon job. Parfois on réaxe certaines missions pour qu’ils retrouvent du plaisir.

On a aussi parlé du fait de prendre le temps de se satisfaire de nos réussites. On est dans un groupe qui va très vite, avec mille projets. C’est grisant, mais on peut se sentir dans un rouleau compresseur.

Je leur demande de se féliciter avant de passer à autre chose. La gratitude est indispensable. Féliciter individuellement et collectivement.

Il m’arrive d’aller voir d’autres équipes pour leur suggérer d’envoyer un message de remerciement. Quand la reconnaissance vient d’ailleurs, ça touche encore plus. On se sent utile, contributeur, et on a envie de renouveler l’expérience. C’est de la reconnaissance qui ne coûte rien.

Virginie : Si tu devais te projeter à 5 ans, qu’aimerais-tu avoir transformé dans ton organisation ?

Céline : J’aimerais avoir transformé la place des femmes leaders au sein du groupe Emil Frey France. Aujourd’hui, pour différentes raisons, on a des hommes à la direction du groupe. Et je trouve que ça ne donne pas toujours aux femmes des perspectives de carrière. On n’arrive pas à se projeter quand on ne voit pas de modèle.

J’aimerais pouvoir incarner le fait qu’une femme peut avoir un parcours extrêmement évolutif et enrichissant au sein du groupe, avec une posture de leader charismatique que j’espère occuper un jour. J’y travaille.

J’aimerais participer à cette transformation de la place de la femme au sein du groupe, mais aussi dans les opérations. Dans nos métiers d’après-vente, la mécanique, la carrosserie, on a très peu de femmes. Il y a beaucoup de choses qui sont faites pour l’inclusion, la mixité, la diversité. Des portraits de femmes sont régulièrement mis en avant, et j’en suis très fière. J’aimerais vraiment m’inscrire dans cette dynamique.

Virginie : Est-ce que tu penses que les femmes doivent encore prouver davantage que les hommes ?

Céline : Oui. Je trouve que c’est une réalité, dans la sphère personnelle comme professionnelle. Les femmes sont trop souvent obligées d’en faire deux fois plus pour être remarquées et considérées comme légitimes.

Il y a des injonctions extrêmement contradictoires : être une bonne maman, une bonne épouse, travailler, prendre du temps pour soi, être coquette, faire du sport. Il faut avoir des dizaines de casquettes et passer de l’une à l’autre sans culpabiliser.

Je trouve que c’est compliqué d’être une femme dans le monde d’aujourd’hui, de trouver sa place et qui on est, sans les jugements et les regards permanents. Donc oui, une femme est obligée de consentir beaucoup plus d’efforts qu’un homme.

Virginie : Quel conseil donnerais-tu à une jeune femme qui débute et veut évoluer dans sa carrière, notamment dans un environnement masculin ?

Céline : Se faire confiance. Ne pas tout le temps douter de sa position, de sa légitimité. S’aimer pour ce qu’on est.

On a tous des qualités et des défauts. Même le plus incroyable a des défauts. Il faut apprendre à composer avec ça et travailler ses axes d’amélioration sans se dévaloriser.

Y croire. On a tous du potentiel, du talent. Il faut savoir l’identifier et bien s’entourer.

Donc commencer par se faire confiance, puis donner sa confiance aux autres et évoluer pleinement. Ne pas douter de son genre, de ses qualités professionnelles ni humaines. On est tous différents, et c’est cette complémentarité qui nous permet d’avancer.

Merci !