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Futur président du CJD Pays Basque, Fabien Coignard dirige Ecobat, une PME de huit personnes spécialisée dans l’habitat durable. Il n’en a pas conscience, mais sa manière de manager — intuitive, ancrée, presque familiale — épouse les fondamentaux des écoles managériales les plus avancées. Sa source d’inspiration ? Sa grand-mère. Portrait d’un dirigeant qui a, sans le savoir, une longueur d’avance.
Il y a deux manières de devenir un dirigeant d’avant-garde. La première consiste à lire Isaac Getz, Frédéric Laloux et Brian Robertson, puis à entreprendre une « libération » programmée de son entreprise. La seconde — beaucoup plus rare — consiste à écouter sa grand-mère et à appliquer, sans le savoir, ce que les meilleurs théoriciens du management mettront cinquante ans à formuler. Fabien Coignard appartient à la seconde catégorie.
Tout est là. Le fondateur d’Ecobat a construit en neuf ans une organisation que les chercheurs qualifieraient de « libérée », sans avoir jamais ouvert un livre sur le sujet. Lui parle d’évidence et de bon sens. Les autres y verront une révolution silencieuse.
Dans la séquence finale de l’interview, Fabien évoque les deux figures qui ont forgé son rapport au travail : sa grand-mère, comme personne qui l’inspire ; la confiance, comme valeur non négociable. Deux mots. Une seule éducation. Derrière son aïeule, il y a tout un substrat culturel — celui d’une époque où l’on faisait confiance d’abord, où l’on partageait la table avant de partager les décisions, où l’on disait simplement les choses.
Cette éducation transparaît partout. Quand on lui demande quel objet représenterait son entreprise, Fabien répond : « Une table autour de laquelle on fait des repas et on partage des bons moments. » Pas un organigramme. Pas un slogan. Une table : un lieu où chacun a sa place, où la parole circule, où l’on prend le temps. Et de fait, l’équipe d’Ecobat déjeune ensemble tous les vendredis midi : « Cela permet d’aborder de manière informelle plein de sujets, qui ne nécessitent pas forcément une réunion formelle. »
Voilà comment une grand-mère devient l’auteure d’un manuel de management humaniste.
Interrogé sur les fondations de son management, Fabien énonce un triptyque qu’il croit improvisé : « Transparence, confiance, droit à l’erreur. »
Or ce sont exactement les trois croyances fondamentales qu’Isaac Getz identifie chez les « leaders libérateurs » dans son ouvrage de référence Liberté & Cie (2012) : l’homme est digne de confiance, chacun a des dons, les individus préfèrent se diriger eux-mêmes.
Chez Ecobat, ces principes ne s’affichent pas sur une plaque. Ils se vivent. La confiance ? « Qui que ce soit dans l’équipe me dit qu’il a un problème, je sais que c’est vrai. Il y a une confiance absolue, pas aveugle, mais construite. » La transparence ? « On met toujours tout sur la table. Il n’y a pas de sujets difficiles. » Le droit à l’erreur ? « On a tous des difficultés et on commet tous des erreurs. Il faut se tromper pour apprendre à progresser. »
Getz insiste sur un point qui résonne avec Fabien : la libération d’une entreprise dépend du dirigeant, et de sa capacité à renoncer à son ego. Fabien l’a compris intuitivement : « Sois comme tu es. N’essaie pas de jouer un rôle. Pas être le manager hyper carré, pro, à qui on ne peut rien reprocher. On est tous humains. »
En 1960, Douglas McGregor, professeur au MIT, oppose dans The Human Side of Enterprise deux visions de l’humain au travail : la théorie X, qui suppose que l’individu est paresseux et doit être contrôlé ; la théorie Y, qui postule qu’il est naturellement capable d’autonomie et qu’il cherche à s’engager dans une activité qui fait sens. Soixante-cinq ans plus tard, Fabien incarne la théorie Y au pied de la lettre — sans en avoir entendu parler.
L’épisode du recrutement de Marina est emblématique. Face à deux profils — l’un cochant toutes les cases techniques, l’autre correspondant au savoir-être recherché —, Fabien choisit la seconde. Quelques mois plus tard, Marina lui confie : « Tu m’as dit : je te choisis non pas pour tes compétences, mais pour ton savoir-être. Je crois enfin trouver l’entreprise qui me correspond, où on vient me chercher pour ce que je suis. »
C’est exactement ce que Frédéric Laloux, dans Reinventing Organizations (2014), appelle la plénitude(wholeness) — l’un des trois piliers des organisations opale. Une entreprise opale est celle qui n’exige pas de ses collaborateurs qu’ils jouent un rôle ; elle leur permet de venir au travail avec l’intégralité de ce qu’ils sont. Fabien, à sa façon, théorise : « Si on impose à quelqu’un une mission avec laquelle il n’est pas à l’aise, il ne va pas s’épanouir. Si chacun est dans son domaine de compétences, ça génère de l’envie, de l’enthousiasme. »
Le pilier suivant des organisations opale porte un nom : l’advice process, ou décision par sollicitation d’avis. L’idée est simple : toute personne peut prendre une décision, à condition d’avoir consulté les experts et les personnes concernées. Pas de consensus mou ; une intelligence collective structurée.
Fabien décrit ce processus presque mot pour mot. Qu’il s’agisse d’une décision stratégique majeure — le lancement de l’activité « traitement des moustiques » — ou anodine — le renouvellement du bail du photocopieur —, la méthode est identique :
Poser le sujet sans l’orienter : « On a dit : il y a ce sujet-là, qu’est-ce que vous en pensez ? Comment on pourrait le travailler ? »
Laisser infuser individuellement : sur la transmission, « je leur ai demandé d’abord de réfléchir à titre personnel, sans en parler avec les autres ».
Confronter collectivement : « Les décisions sont toutes discutées autour de la table, et tout le monde est convié à la réflexion. »
Trancher quand il le faut : « Quand il faut trancher, on tranche. »
Et un aveu rare : « J’aime au contraire avoir des gens qui ne sont pas d’accord, parce qu’ils vont amener de l’eau au moulin. » C’est, à la lettre, le principe sociocratique de la décision par consentement : ne pas chercher l’unanimité, mais traiter les objections utiles.
Le plus remarquable, c’est que Fabien étend cette philosophie jusqu’au sujet ultime : la pérennité d’Ecobat. À neuf ans d’existence, il prépare déjà la reprise de l’entreprise par ses salariés. Non par stratégie patrimoniale, mais par conviction : « L’entreprise doit être portée par ses salariés. C’est à eux qu’elle revient légitimement, au vu de l’énergie qu’ils y mettent. »
La méthode est fidèle à elle-même : exposition du sujet, six mois de réflexion individuelle, retour collectif. Ce que Virginie Gonzalez résumera d’une formule lumineuse : « C’est une culture d’entreprise qui crée une équipe de dirigeants d’entreprise. Et après, la reprise devient naturelle. » C’est précisément ce que Laloux nomme la raison d’être évolutive : l’entreprise comme organisme vivant, capable de se prolonger au-delà de son fondateur.
À l’heure où les écoles de commerce facturent des MBA pour enseigner ce que Fabien a inventé tout seul, sa trajectoire pose une question vertigineuse. Et si l’avant-garde du management n’était pas dans les théories les plus complexes, mais dans le retour aux savoirs les plus simples ? Et si les entreprises de 2050 étaient celles qui auraient eu le courage de renouer avec ce que les grand-mères transmettaient depuis toujours, autour d’une table ?
Fabien le dit lui-même, modestement : « Je n’ai pas la prétention d’avoir fait beaucoup de choses, mais je vois que ça marche, et que nous prenons tous du plaisir à notre niveau. Donc si on peut transmettre un peu ça, c’est l’idée. »
Voilà peut-être la définition la plus juste d’un leader libérateur : quelqu’un qui ne sait pas qu’il en est un.
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