La Permaentreprise, un modèle responsable & performant

Iker : Bonjour Sylvain. Bienvenue ! Pour ceux qui ne te connaissent pas, est-ce que tu peux te présenter et nous contextualiser cette notion de permaentreprise qui te tient tellement à cœur ?

Sylvain : Bonjour ! En 1994, j’ai créé une entreprise de services numériques, Norsys, en cherchant à avoir peut-être plus de valeur ajoutée que le monde des sociétés de services, et faire en sorte que ça aboutisse à des usages qui facilitent la vie des uns et des autres en entreprise. Cela m’a amené à découvrir un réseau que je ne connaissais pas qui s’appelle le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) et avoir la joie de l’animer sur le plan national de 2002 à 2004. Pourquoi je raconte ça ? Parce que c’était l’époque 2000 où la responsabilité sociale et sociétale des entreprises arrivait en Europe. Et je me suis dit que ce mouvement de mettre une économie au service de l’homme, on ne peut pas passer à côté. Donc, essayer de créer des outils pour donner envie de s’engager dans cette voie dite de la RSE. C’était la recherche d’une performance globale, certes financière, mais sociale et environnementale. Mais rien n’était acquis. Mon chemin a donc été de pousser cette recherche de performance globale, avec toujours cette idée de dire qu’anticiper, c’est souvent gagner. Pourquoi ? Parce que ça permet de s’emparer de sujets qui ne s’avèrent pas être encore des contraintes et donc d’en faire de véritables opportunités. 

Alors, pour être en accord avec moi-même, je me suis dit :

« tu vois, cette performance globale où il y a trois finalités : économiques, sociales et environnementales. Et si toi, tu essayais de t’y engager ? »

C’est ça qui m’a poussé en 2003 à créer ma fondation d’entreprise. Cela m’a amené aussi à faire des choix et j’ai fait celui de la jeunesse en créant, en 2010, le réseau Étincelles. On a créé cette association avec un dispositif à l’époque très innovant, puisqu’on l’a basé sur 6 jours avec que du ludique et en partant de leur passion. Parce qu’on s’aperçoit que ce qu’on réussit le mieux, c’est quand on est dans nos centres d’intérêt. Et à la fin, présentation d’un projet devant un jury bienveillant. Tout ça dans des entreprises, et notamment celles du CJD. C’est très concret, pragmatique. Aujourd’hui, on forme 600 jeunes, dont 75% sont mis en action.

Et évidemment, au niveau environnemental, j’ai eu la chance que Greenpeace vienne me chercher et de le présider durant 12 ans. Cela m’a énormément déniaisé. Je me suis aperçu que je ne connaissais rien. Cela m’a sans doute fait gagner du temps et comprendre que tout est interdépendant. Il y a une interdépendance entre les problématiques humaines, sociales et environnementales. Et si on veut essayer de corriger le tir, il va falloir des moyens financiers considérables et donc créer de la richesse. Et si la responsabilité sociale des entreprises avait été faite de manière satisfaisante, le monde ne se serait pas dégradé comme ça. Je me suis dit « il faut inventer un modèle pour développer l’entreprise ». Je ne viens pas parler de RSE, je viens parler de développement d’entreprise. Ce n’est pas un piège, mais il va y avoir un certain nombre de questions qui vont pousser à agir.

Iker : Et donc, comme tout est interconnecté, la notion de permaentreprise est inspirée de la permaculture et son approche symbiotique et écosystémique, c’est ça ?

Sylvain : Oui, c’est parti d’une intuition. Je ne pratiquais pas la permaculture. Mais j’avais cette intuition que la permaculture était et est le mode le plus vertueux de production agricole. J’ai voulu creuser pour voir si ça pourrait nous inspirer, nous, entreprises. J’ai donc monté un groupe de travail avec des personnes de Norsys, d’autres dirigeants, des anciens du CJD, un philosophe. Et j’ai dit : « on secoue tout ça ». Et je suis tombé, par hasard, sur ce fameux livre du fondateur de la permaculture, David Holmgren. J’ai d’abord découvert que ce n’était pas un mode de production agricole, mais une philosophie de vie. C’était en 1976, et ça naissait de l’inquiétude de savoir comment nourrir toute la population du monde si on a moins d’énergie, la crise pétrolière étant passée par là.

Ensuite, j’ai découvert les fameux trois principes éthiques fondateurs et structurants : prendre soin des hommes, préserver le sol, la terre, et fixer des limites à la consommation, redistribuer les surplus.

Il ne m’a pas fallu longtemps pour transposer ça dans l’entreprise. Prendre soin des humains, des femmes, des hommes, on pourrait même dire du vivant. Donc, la finalité, ce n’est pas la planète, c’est d’améliorer les conditions d’existence des êtres humains. C’est avant tout une vision du monde.

Ensuite, fixer des limites à la consommation. J’ai viré « consommation » et j’ai mis « se fixer » pour qu’on s’autorégule. Donc “se fixer des limites”. Prenons-nous en main, ne fuyons pas les problèmes qui nous entourent, parce que de toute façon, une entreprise fonctionnera d’autant mieux qu’elle est dans un environnement sain, efficace. Emparons-nous des sujets, fixons-nous des limites, et redistribuons équitablement les richesses.

Pourquoi ? Parce que je pense que le problème numéro un du monde au regard de la planète, c’est un problème de redistribution de richesses. Et puis, c’est utile d’avoir des organisations publiques qui s’occupent de la santé, qui s’occupent de l’éducation nationale, de la justice, etc., mais on voit que malgré tout, notre monde et notre société française sont trop difficiles, trop compliqués, trop divers pour que ces organismes-là suffisent. Ce qui me fait dire que si finalement notre société n’explose pas, c’est grâce aux associations. Elles sont le ciment de notre société. Elles font un travail local, de territoire, remarquable. Ce sont par définition des personnes engagées. On n’est pas obligé, rien ne nous contraint. Et donc, il faut davantage les soutenir. On en a profondément besoin. Et donc, pour cela, il faut redistribuer un peu de richesse.

Iker : N’est-ce pas un chemin qui est un peu laborieux pour le dirigeant, au début, pour prendre ce virage et mettre en place une façon complètement différente d’appréhender l’entreprise ?

Sylvain : Il y a un prérequis, c’est que l’actionnaire soit d’accord. Donc le dirigeant est actionnaire ou le dirigeant a des actionnaires, mais il doit être d’accord parce que sinon, ça ne pourra pas fonctionner. On va faire rêver les collaborateurs, puis on va les décevoir. Donc ça, c’est le premier prérequis.

Pour le dirigeant, je pense qu’il faut, avant toute chose, qu’il ait une espèce de rêve en se lançant. Je ne vais pas déstabiliser ma boîte, je vais la transformer. Et tout ça, c’est vérifié. Il faut qu’il ressente cette espèce d’enthousiasme, d’effervescence pour dire, je vais m’éclater. C’est vraiment important et c’est peut-être ce qui manque quelquefois.

D’où cette méthode et commencer par une étape qui est facile et hyper intéressante, cette fameuse formulation d’une raison d’être alignées sur les trois principes éthiques. En quoi ma raison d’être permet de mieux prendre soin des hommes, de préserver la planète, de fixer les limites et de redistribuer ? Comme la fameuse méthode Ikigai, qui vient du Japon, qui interroge beaucoup sur les raisons d’être.

Et c’est presque un jeu de se demander : de quoi le monde a besoin ? Qu’est-ce que je fais de bien ? Qu’est-ce que je sais faire ? Qu’est-ce que j’aime faire ? Pourquoi je suis payé ? Cette première étape est déterminante pour donner confiance et rentrer dans la définition d’enjeux de moyen terme. D’où le fait de le faire à plusieurs, pour tous vivre la même chose et échanger.

Iker : Tu parlais des jeunes qui connectent leur futur avec leur passion. Est-ce que c’est la même histoire ? Permettre aux dirigeants de découvrir ce qui fait réellement palpiter leur cœur pour se servir de cette force et créer un mouvement porteur ?

Sylvain : Je n’avais pas fait le lien avec le réseau Étincelle, mais effectivement, il y a quelque chose du même ordre. Il y a des dirigeants, il n’y a qu’un truc qui va les faire vibrer, ce sont les dividendes qu’ils vont avoir. C’est ça qui nous emmène dans le mur.

Mener un projet comme ça, c’est beaucoup plus passionnant. Parce qu’on se pose des questions sur tous les sujets qui nous entourent. Et on essaie d’amener une réponse. Pour moi, la vie d’une entreprise, c’est une collectivité, c’est une aventure. Pour beaucoup de salariés, l’aventure, ce n’est pas de faire tous les jours ce qu’ils font de la même manière, car c’est fatigant. Donc là, pour une fois, il y a vraiment un terrain d’ouverture, d’épanouissement, de richesse, d’échange, de débat. Enfin, c’est la vie, c’est vraiment une aventure.

Iker : Comment faites-vous pour briser les résistances pour amener une personne à comprendre que sa performance n’est pas juste du travail en plus et de l’utopie, mais quelque chose de pragmatique et concret, et plus enthousiaste ?

Sylvain : Je me demande si le plus efficace, ce n’est pas de rencontrer des personnes qui sont passées par là. On va parler de dirigeant à dirigeant. Un témoignage qui sera inévitablement vrai et qui fera comprendre que si lui, il a réussi, pourquoi moi, je n’y arriverais pas ? Je crois beaucoup à la rencontre de gens qui sont passés par là. Et c’est ce qu’on essaie de provoquer dans ce qu’on a appelé notre collectif des “paires d’entreprise”. 

Iker : Donc, pour réussir, on commence par créer un écosystème de personnes engagées, avec lesquelles on peut échanger, partager et rompre une solitude pour trouver des réponses.

Sylvain : C’est ça. Ce qui est aussi important, c’est que cette personne puisse rencontrer des dirigeants qui ont une entreprise de même taille. Parce que, par exemple, si on pense qu’on ne peut pas faire, car on est trop petit, c’est faux ! Je peux toujours expliquer pourquoi c’est faux, mais si on a quelqu’un qui a six personnes dans sa boîte et qui a tout mis en place, ça va changer complètement la donne. Ce qui sera bien plus pertinent que moi qui vais un peu théoriser le truc. Et ça ne s’applique pas qu’au secteur tertiaire. Au contraire !

Iker : On ne se perd pas dans les explications et la théorisation. On va trouver un corollaire. C’est une preuve par l’exemple et on fait sauter toutes les limitations potentielles.

Sylvain : Oui, et puis ce qui est aussi intéressant, c’est qu’il puisse y avoir des échanges avec des salariés des entreprises PERMA. Parce que peut-être que certains ont peur en pensant que ça risque de partir dans tous les sens. Peur de ne pas savoir canaliser ses salariés trop enthousiastes. C’est donc intéressant d’avoir des échanges, non pas qu’avec la ou le dirigeant(e), mais également avec les collaborateurs.

Iker : Est-ce qu’un dirigeant peut se lancer seul dans la permaentreprise ou il a besoin d’être accompagné d’une façon ou d’une autre ?

Sylvain : Il y a des exemples qui montrent que ça a été fait seul, qui montrent qu’avec ce qu’il y a dans le bouquin, ça roule. Cela existe. Mais la majorité, ce sont plutôt des personnes qui ont envie de faire ça dans un cadre d’accompagnement. Alors, ça peut être le CJD. Pour d’autres, à travers une formation que l’on a créée, qui se déroule sous différentes formes. Ça peut être cinq fois une journée sur un temps escompté. Ça peut être un one-shot de trois jours. Et après, encore une fois, il faut qu’il y ait un partage de pratiques et d’expériences. C’est encore plus fort quand c’est porté par un réseau, c’est clair.

Virginie : Est-ce que tu as des exemples d’entreprises qui se sont créées avec ce modèle-là ?

Sylvain : Je n’en ai pas en tête. Tous les mois, on découvre des entreprises qui sont sur le chemin PERMA. Comme on a donné tout cela comme un bien commun, on ne le sait pas et on le découvre. Ce que je sais, c’est que j’ai été sollicité plusieurs fois par des clubs de créateurs d’entreprises, startupers, etc. On a constaté que ça pouvait aider à bien mieux structurer le projet, ça pouvait tout de suite positionner leur offre de manière peut-être un peu plus attractive.

Par contre, on a un exemple sur une reprise d’entreprise. C’est le mien. C’est-à-dire que chez Norsys, on n’avait jamais fait de croissance externe. Et l’année dernière, 2023, on a décidé d’en faire une, en complément de nos travaux de maîtrise d’œuvre et de maîtrise d’ouvrage autour de logiciels sur mesure. On voulait une agence digitale. C’est un autre métier, c’est complémentaire. Ce qui a été vraiment chouette, mais… pas prévu, c’est de voir en quoi notre modèle PERMA a fait pencher la balance de notre côté. Parce que les dirigeants se sont dit qu’on avait à cœur qu’il y ait « une belle suite à leur famille ». Ils étaient 60, et donc le modèle PERMA leur a donné une totale confiance. Cela a une vraie plus-value. Et un des associés a souhaité rester parce que ça l’emballe d’essayer d’embarquer sa structure dans ce modèle. Cela le régénère, en fait.

Virginie : Tu nous parlais de passion, par rapport au réseau Étincelle. J’imagine que tous ces projets que tu as menés au fur et à mesure de ta carrière, tu les as menés avec passion et avec cette étincelle-là. Après avoir mené tout ça, quel serait ton bilan et quelle est aujourd’hui l’étincelle qui t’anime?

Sylvain : Je ne suis pas quelqu’un à faire des bilans. Je suis plutôt quelqu’un à aimer regarder devant. Ceci étant, en fait, j’ai confirmé que la plus grande richesse qu’on peut avoir dans la vie n’est évidemment pas financière, c’est celle de l’aventure humaine. C’est celle de la réussite collective. Je l’ai vérifié partout où je suis passé. C’est quelque chose qu’on porte toute sa vie quand on a cette richesse-là. Et ensuite tout ce qu’on a pu acquérir, il faut le transmettre. C’est ce qu’il y a de plus riche.

Aujourd’hui, ce qui m’anime, c’est la transmission. C’est ce que je passe aux salariés de mon entreprise. Et c’est un vrai plaisir de se dire que Norsys, en dehors de ma famille, est une entreprise familiale. L’étincelle par rapport à Norsys, c’est d’essayer de continuer à prendre des initiatives qui peuvent être plus ou moins innovantes pour montrer qu’on peut aller très loin dans l’engagement d’une entreprise au regard de nos problèmes. C’est d’essayer d’apporter de nouvelles idées qui, finalement, concrétisent encore plus le modèle permaentreprise et montrent l’étendue qu’il peut avoir. 

Après, sur ma vie d’engagement, Greenpeace est une grosse ONG, le réseau Étincelle commence à être quelque chose de conséquent. Je suis dans d’autres associations qui aident des jeunes, comme les Étoiles du Piano, qui est la création d’un concours international de pianistes dans le Nord. Pourquoi ? Parce que ce n’est pas parce qu’on fait de brillantes études de piano qu’on va avoir une vie professionnelle facile. Il n’y a pas tant de pianistes que ça dans les orchestres. C’est vraiment une jeunesse de l’élite, et ça me plaît d’essayer modestement de les aider à démarrer leur parcours. Il y a aussi plein de choses à faire localement. Pour moi, c’est ça la vie. C’est de créer des moments collectifs, des moments de plaisir entre nous. Et il n’y a pas besoin d’être dans de grandes organisations pour le faire. Ça, c’est mon étincelle en ce moment.

Iker : Comment amènes-tu des salariés qui vivent dans un environnement classique, à se réveiller ? Est-ce que la permaentreprise est une réponse pour rendre enthousiasmant et désirable à nouveau le monde de l’entreprise ?

Sylvain : Une des conséquences du modèle PERMA, rend l’entreprise attractive. Mais on ne l’a pas fait pour ça. On l’a fait par conviction. Et c’est important parce que si tu le fais par opportunisme, on va être dans le court terme et ça ne va pas tenir dans le temps. Donc, je prône le fait de faire les choses par conviction. Le réseau Étincelle, on l’a lui aussi mis en mode PERMA. On appelle ça une Perma-association. Et ça s’est traduit par les mêmes effets. Ce qui est intéressant, c’est que quand on va prospecter des mécènes, le fait d’expliquer notre mode PERMA, c’est une valeur non négligeable pour qu’ils nous suivent. On ne peut pas tricher. Les gens le sentent. Pourquoi ? Parce qu’ on affiche clairement nos ambitions ou les objectifs optimaux à atteindre pour les réductions d’émissions, pour la redistribution de richesses, les égalités professionnelles…

Je pense que les candidats le ressentent et il n’y a pas de notion d’âge. À un moment donné, on recherche plus de sens à son travail. Et effectivement, une perma-entreprise peut être un bon vecteur. On a aussi des jeunes qui sont souvent déjà engagés dans le monde associatif. Et ils s’y retrouvent. Ils trouvent plus de cohérence entre ce que fait l’entreprise et leurs propres engagements. C’est intéressant. Voilà tous les effets indirects. Et c’est pour ça qu’on peut dire que c’est un cercle vertueux, car dans un monde où on était à 25-30% de turnover, nous, on était à 8-10%. Rendez-vous compte, au sens impact financier, ce que ça veut dire, c’est énorme.

Iker : En fait, le but est que chacun trouve son étincelle pour avancer ensemble vers quelque chose qui nous allume tous. Il y a une notion d’alignement dans tout ça. Comment garde-t-on l’alignement?

Sylvain : Quand on bâtit un projet PERMA, on le bâtit comme si on bâtissait une stratégie à 3 ou 5 ans, avec des enjeux de moyen terme et derrière, on va décliner ça en projet, en action, etc. Il va donc y avoir une feuille de route qui va dire ce qu’on privilégie cette année. Et l’année prochaine, et ainsi de suite. Il ne s’agit pas d’avoir tout, tout de suite, et de répondre aux 24 objectifs d’impact immédiatement. Ce qui est intéressant, c’est que c’est un chemin agile parce que le monde bouge tellement qu’on peut très bien dire « tiens, ce qu’on voulait faire en deuxième année, on va inverser parce que ça devient urgent ». C’est une feuille de route qui est vivante. Chaque entreprise a son contexte et donc, son projet avec ses indicateurs, son référentiel propre à chacune. C’est un vrai outil de pilotage.

Comment rester aligné ? Et bien, on avance tous, peut-être à des vitesses différentes. On n’est pas forcément sur les mêmes projets, les mêmes objectifs prioritaires. Comment faire en sorte que tout le monde reste en interaction ? Je pense que ce qui structure systématiquement, ce sont les trois principes éthiques. C’est d’échanger. Cela va enrichir l’autre. Donc, je pense que l’alignement, c’est le fait de partager ce que l’on fait et les différentes manières de le faire, orchestré autour des trois principes éthiques qui sont, je crois pouvoir dire, universels. On peut se les poser constamment, ces principes-là. Moi, je le fais sur le plan perso, c’est génial, parce que ça pousse à la créativité et l’anticipation. Par exemple, dans le monde de l’art, pour certains artistes, c’est le fait d’avoir été dans le besoin qui les a rendus encore plus créatifs. Dans l’entreprise, quand on tombe dans le confort, on est moins créatif, on manque de moyens. C’est vraiment universel. 

Iker : Et en parlant d’universalité, est-ce qu’en réalité, ce serait notre capacité à aimer, une ouverture du cœur appliquée au monde de l’entreprise ?

Sylvain : Je vais le dire avec mes mots. On n’a qu’une vie. Elle passe beaucoup trop vite. Et comment faire quand on a la chance d’être un leader ? Comment faire pour que la vie des gens qui nous suivent soit la plus belle possible ? Pour moi, la finalité, c’est ça. C’est de dire comment faire en sorte que finalement, parce qu’on s’est rencontrés, parce qu’on est ensemble sur une période et parce que ces gens-là ont envie de suivre, comment faire en sorte que ça soit encore un peu mieux pour eux. Alors, est-ce que ça, c’est de l’amour ? Je ne sais pas. Je vous laisse interpréter.

Merci Sylvain !