Le Quoi, le Comment et le Pourquoi

Beaucoup d’organisations que je peux rencontrer, suivre, accompagner et connaître, maîtrisent parfaitement leurs opérations, connaissent leurs métiers, leurs tâches, leurs secteurs d’activité. Leur Quoi est bien connu et maîtrisé.

Et pourtant quand elles sont confrontées à un challenge complexe, à un projet re/dé/structurant, elles deviennent très fragiles. La gestion de projet complexe, le changement, le développement, dans ces organisations focalisées sur le Quoi peut s’avérer difficile.

À des questions qui peuvent paraître simples : comment êtes-vous organisés ? qui décide ? qui est responsable de quoi dans l’organisation ? Les réponses ne sont pas évidentes, et pas très claires. Les modalités de fonctionnement, les grands principes ne sont pas définis explicitement. On peut dire que le Comment n’est pas explicite. Alors, ces organisations deviennent rapidement des colosses aux pieds d’argile.

La seule façon de traverser ces sujets est de travailler le Pourquoi, la raison pour laquelle l’organisation réunit des hommes et des femmes pour un but commun.

Simon Sinek l’a très bien décrit par la notion des “3 cercles concentriques” : le Why, le How et le What. Je ne peux que vous inviter à visionner ses TEDx (« Start with why – how great leaders inspire action » par exemple).

Les stades de développement des équipes

Les liens avec la notion de stades de développement des équipes est aussi net.

Le premier stade :

La « collection d’individus », est concentrée sur les tâches, sur le Quoi. Les personnes sont focalisées sur leurs missions et cloisonnées les unes aux autres. Dans ce modèle, le chef est donneur d’ordre, de manière assez descendante. Ce modèle n’est pas très adapté à un monde changeant et évolutif. Il promeut peu l’autonomie et la responsabilisation des membres de l’équipe

Le deuxième stade :

Le « groupe solidaire », qui lui va être focalisé sur le processus, le Comment . Ici, on travaille le lien et la relation, on discute processus, les modalités de fonctionnement, avec des organisations claires. De ce fait, les personnes sont, dans leurs cadres, autonomes et responsables. Le responsable est manager, dans l’échange, l’écoute, et dans les interactions de qualité.

Le dernier stade :

«L’ équipe performante », qui est caractérisée par des personnes qui forment un collectif focalisé sur le sens commun, le Pourquoi. Responsable et autonome, chacun en lien avec ce qu’il a à faire pour le sens. Le manager est désormais à parité avec le reste de l’équipe et il est porteur de sens.

Renversons la table et voyons les choses dans l’autre sens !

Dans un environnement complexe comme celui dans lequel nous évoluons tous, la question de l’ordre logique est importante !

Commencer par le Quoi, puis par le Comment et le Pourquoi a de fortes chances de mener aux difficultés et à l’échec. Or par pragmatisme, simplification, gestion de l’urgence… Beaucoup trop d’organisations démarrent par le Quoi. Et par conséquent peuvent avoir tendance à s’enfermer dans ce quotidien qu’est le What…

Précaution toutefois, la focalisation sur le mode What (le quoi) peut être utile en cas d’urgence, de difficultés conjoncturelles… Et évidemment, la survie peut nécessiter la priorisation sur le What (le quoi).

Pour autant, la pérennité d’une organisation, son développement économique, social et sociétal, n’est possible selon moi, et peu importe la taille et/ou le statut de cette organisation (publique, privée, TPE, PME, ETI, grand groupe), qu’en traitant le sujet dans le « bon sens » :

1) Le Pourquoi d’abord et en premier lieu : les termes de vision, d’ambition, de vocation, de socles de valeurs… vont se retrouver ici. Il s’agit véritablement du socle de l’organisation. Pourquoi on est là ? Pour atteindre quel rêve ?

2) Le Comment en second : comment est fixée dans les modalités de fonctionnement la vision préalablement définie ? Comment on fonctionne ? Qui décide ? Avec quel organigramme ? Quelles fiches de postes ? Qui est responsable de quoi ? Comment est organisé le contrôle ? La prise d’initiative ?

3) Et enfin, et uniquement après tout cela, viendra le Quoi. Que fait chacun ? Quelles tâches ? Avec quelles ressources ?

Les réponses à ces questions ne deviennent alors que la conséquence de ce qui a été défini plus haut.

Travailler dans ce sens, et avec cette logique, permet d’appréhender des sujets de changements de fond (informatiques, développement d’entreprise, rachats…) avec beaucoup plus de sérénité et de chance de réussite.

Surtout, cette méthode permet de renforcer l’engagement des personnes constituant le collectif, et ce d’autant plus que le travail de définition de la vision est opéré de façon partagée et collective !

Le lien avec les opérations

Enfin, une critique pourrait apparaître sur le fait que cette méthode fige les choses, se déconnecte trop des opérations… J’aurais donc deux éléments de réponse.

D’abord, la définition de ces éléments permet de sécuriser l’organisation, car chacun sait où va l’organisation.

Et ensuite, tous ces éléments sont évolutifs, ils ne sont pas figés dans le temps. Une révision périodique est indispensable tous les 3-5 ans.