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Lorsque les dirigeants occupent des postes élevés dans la hiérarchie, ils se concentrent souvent sur l’avenir, la stratégie et les grandes orientations. Malheureusement, peu d’entre eux s’intéressent aux opérations quotidiennes, à l’activité réelle et au présent.
Ensemble, on peut plus.
Ce qu’il
faut savoir
Ils peuvent être surpris lorsque leurs plans audacieux ne se concrétisent pas comme prévu, que leurs ordres ne produisent pas les effets escomptés. La distance qui les sépare du terrain, de la réalité et de l’expérience les empêche de saisir la complexité des défis quotidiens, les luttes permanentes contre les imprévus, les variations et les ambiguïtés – en un mot, le chaos.
Cependant, ce sont dans les moments du quotidien que se déroulent les batailles les plus cruciales. Les projets stratégiques réussissent ou échouent dans la réalité concrète. C’est dans le présent que nous pouvons comprendre, décider et agir. Certains leaders, conscients de cette réalité, choisissent de s’immerger dans les opérations. Malheureusement, trop souvent, ces hommes et ces femmes subissent la situation plutôt qu’ils ne la maîtrisent. Ils sont confrontés au chaos permanent de l’exécution des processus.
Malgré leurs bonnes intentions, ils se retrouvent à éteindre des feux sans fin, submergés par la situation actuelle.
Ils passent leurs jours, leurs semaines et leurs années à combattre un feu perpétuel qui surgit sans cesse aux quatre coins de l’entreprise. Ils ne réalisent pas qu’ils n’agissent pas sur la réalité, qu’ils alimentent le problème au lieu de créer les conditions nécessaires pour l’éteindre. Ils deviennent des pompiers-pyromanes.
Le syndrome du pompier en entreprise est un phénomène bien connu dans de nombreuses organisations. Il tire son nom de l’image du pompier qui intervient pour éteindre les incendies et sauver la situation. Au cinéma, le pompier est un héros, tout le monde le valorise et l’admire. Cependant, en gestion d’entreprise, nous devrions nous méfier du pompier, car bien souvent, il est malgré lui un pyromane.
Valoriser les héros de l’entreprise qui résolvent constamment les problèmes peut sembler une bonne chose. Nous voulons avoir les bonnes personnes à bord pour sauver l’entreprise en cas d’urgence. Cependant, cette valorisation de l’urgence a des effets pervers. Voici quelques points clés à retenir :
« C’est urgent ! Il faut le faire tout de suite. » Dans un environnement où tout évolue rapidement, le besoin de réagir immédiatement aux problèmes est sur- valorisé. Les managers qui résolvent constamment les urgences sont souvent considérés comme des héros. Pourtant, en descendant lui-même dans la fosse et en imposant ses solutions, souvent le manager fait plus de mal que de bien.
Bien que la valorisation des pompiers puisse sembler positive, elle a des conséquences négatives. L’urgence est souvent un signe d’échec, car elle indique que l’on n’a pas su anticiper ou planifier correctement. Résoudre une crise est important, mais éviter d’en arriver là est encore mieux. En sautant de feu en feu, de crise en crise notre pompier devient pyromane. Il gigotte dans tous les sens, se croit utile, mais ne parvient à rien construire de solide et de résistant.
Le syndrome du pompier peut conduire à des comportements où l’on attend que les problèmes deviennent urgents avant d’intervenir. Les signaux faibles, les petits écarts ne sont pas gérés. Tout devient secondaire devant une crise majeure, aussi on attend que les problèmes grossissent et s’imposent d’eux même à l’agenda. L’objectif devient alors d’éteindre des feux et de subir plutôt que de suivre la trajectoire tracée par l’entreprise.
En fin de compte, le syndrome du pompier génère une ambiance de travail nocive, avec un manque de soutien et d’esprit d’équipe. Valoriser les héros fragilise l’équipe toute entière. Il est essentiel pour les entreprises de trouver un équilibre entre la résolution des urgences et la prévention de celles-ci, afin de favoriser une culture d’entreprise saine et proactive.
Pour sortir de ce syndrome, il est crucial que le manager rejette cette situation subie, automatique, qui découle d’années de pratiques de gestion dévoyées. Il doit consciemment prendre une décision : ne plus subir et reprendre le contrôle. Le manager devrait adopter une nouvelle posture “consciente”, établir une nouvelle relation avec le présent et adopter une approche consciente de l’expérience, de son propre Leadership.
Le Cercle de contrôle, le Cercle d’influence et le Cercle de préoccupation permettent de mettre au clair les pensées de tout Leader et surtout d’orienter positivement le périmètre de son action. Ce sont des concepts développés par Stephen Coveydans son livre “Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent ». Ces concepts peuvent nous aider à structurer notre approche de Leader Conscient :
Il représente la sphère la plus restreinte et cruciale des trois. Il englobe les aspects sur lesquels nous avons un contrôle direct. Dans ce cercle, nous pouvons agir, prendre des décisions et influencer les choses. Plus spécifiquement, il concerne notre maîtrise personnelle et émotionnelle. En tant que leader, il est essentiel de se concentrer sur ce cercle, car c’est là que réside notre pouvoir d’action immédiat.
Une crise est un événement incertain qui a un impact profond sur les individus. Elle active notamment le système réticulé activateur (SRA), situé dans la région du cerveau primitif. Ce système agit comme un filtre interne, triant les informations captées par nos sens pour mettre en avant ce qui est pertinent pour nous et écarter le reste.
En tant que leader, maîtriser sa perception de la réalité et son interprétation est essentiel. Cela permet de définir ses propres attentes, qui sont personnelles et basées sur nos convictions et réflexions.
Il est l’endroit où les leaders conscients devraient concentrer leurs efforts. Il constitue une zone plus étendue où les attentes et l’influence du leader entrent en contact avec la réalité, le monde des autres et le monde matériel. Ce cercle est objectif et analysable, et il offre des opportunités d’action et de modelage. En tant que leader, investir dans ce cercle permet d’avoir un impact significatif sur notre environnement.
La conscience de la temporalité est essentielle lorsqu’une crise survient ! En situation d’urgence, le leader n’est pas toujours le meilleur acteur pour résoudre le problème. Souvent, il n’est pas nécessairement l’expert idéal pour éteindre le feu. Au sein de son équipe, il existe déjà des individus dont la tâche et l’expertise consistent à gérer et maîtriser le processus touché par la crise.
Une autre zone d’influence, qui est malheureusement, en général abandonnée, le leader devrait se centrer sur la prévention. Ici encore notre cerveau primitif ne nous aide pas car il a la préférence pour les actions immédiates à grand impact et n’a que peu de goûts pour les projets futurs incertains, déconnectés de l’instant présent.
Le Leader devrait évaluer comment renforcer son équipe et consacrer davantage d’efforts à la prévention des risques. Bien que les outils de gestion tels que l’AMDEC, les cartes de processus, les RACI et les retours d’expérience puissent sembler peu attrayants, ils sont efficaces. Lorsqu’ils sont utilisés de manière intelligente, ils permettent de prévenir de nombreux risques
Il fait partie des préoccupations ou de la conscience du leader, mais il échappe clairement à notre contrôle direct. De nombreuses choses font partie de ce dernier cercle, notamment notre capacité à changer les comportements des autres. Cependant, c’est aussi la zone la moins intéressante, car elle peut nous épuiser en préoccupations et frustrations sans apporter de gratifications tangibles. Selon les philosophes stoïciens, pour vivre une vie paisible et épanouie, nous devrions concentrer notre attention et notre énergie sur ce que nous pouvons réellement contrôler.
Situé dans le dernier cercle, le lâcher-prise peut constituer le principal défi pour le leader. N’est-il pas en charge, n’est-il pas le Pater Potestas, qui est là, à la fois pour protéger et pour décider de tout ?
Pourtant lâcher prise est essentiel pour un leader, car il permet de se concentrer sur ce qui est réellement sous son contrôle et de libérer l’esprit des préoccupations liées à ce qu’il ne peut pas maîtriser.
Par ailleurs, lâcher prise est aussi un acte libérateur. « Si je ne peux pas, alors, laissons faire l’intelligence collective ». Peut-être qu’en ouvrant son espace de décision et son espace d’influence, le Leader permet l’émergence d’un Leadership collectif, un leadership de réseau. En effet, le plus souvent, face au risque ou à la menace, la plupart des équipes ont la réaction naturelle de vouloir faire corps et de faire face. En ouvrant l’espace aux autres, aux collaborateurs, leur propre cercle d’influence entre en action. Ils prennent de la place et repoussent, non pas le cercle d’influence du Leader, mais les limites mêmes du cercle de préoccupation.
L’acte humble du Leader produit l’étincelle du génie collectif.
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